|
||
Strona główna > opis książki
podział tematyczny • wydawnictwa anglojęzyczne podział tematyczny Newsletter: • Zamów informacje o nowościach z wybranego tematu Informacje: • sposoby płatności i dostawy • kontakt • Cookies na stronie • Regulamin zakupów Szukasz książki? Pomożemy Ci! Zadzwoń 512 994 090 Napisz poczta@ksiazki24h.pl |
KAIZEN ™ JAKO STRATEGIA ZASTOSOWANIE OCENY PRZEPŁYWU SYNCHRONIZACJI I POZIOMOWANIA [FSL™] DO POMIARÓW I DOSKONALENIA WYNIKÓW OPERACYJNYCHIMAI MASAAKIwydawnictwo: MT BIZNES , rok wydania 2022, wydanie Icena netto: KAIZEN ™ jako strategiaZastosowanie oceny Przepływu, Synchronizacji i Poziomowania [FSL™] do pomiarów i doskonalenia wyników operacyjnychNOWE SPOJRZENIE NA ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W SKALI GLOBALNEJ! Masaaki Imai, założyciel Instytutu Kaizen oraz pionier koncepcji ciągłego doskonalenia, tym razem podjął wyzwanie opracowania i wdrożenia ogólnej strategii biznesowej kaizen/lean, która może odmienić działania operacyjne firmy. W dzisiejszym świecie firmy ocenia się i wycenia zawsze na podstawie ich wyników finansowych. Czy zatem sprawność operacyjna nie ma żadnego znaczenia? Czy marnotrawstwo zasobów, niska wydajność i niepotrzebnie wykonywane czynności zupełnie się nie liczą? Kwoty w milionach czy miliardach dolarów niewiele nam mówią na temat potencjału firmy. Na tej podstawie nie da się niczego o nim wywnioskować. KAIZEN ™ jako strategia to nowe spojrzenie na zarządzanie operacyjne w skali globalnej. Imai zachęca swoich czytelników, aby przestali kłaść nacisk na wolumen i tempo sprzedaży, a za to skupili się na nowym, efektywniejszym podejściu, jakim jest Ocena FSL™ (przepływ, synchronizacja, poziomowanie). Zgodnie z koncepcją przepływu sekwencja pracy powinna zostać zaprojektowana w taki sposób, aby każdy element przemieszczał się między procesami bez zakłóceń i przestojów. Imai przedstawia podstawowe założenia struktury idealnego systemu operacyjnego i produkcyjnego, a następnie krok po kroku opisuje proces wdrażania FSL™ w celu oceny wyników operacyjnych i wprowadzenia usprawnień, które pozwolą istotnie podnieść wydajność procesów i oszczędzać zasoby. W jego książce znajdziemy także liczne analizy przypadków, zaczerpnięte z doświadczeń wielu różnych firm z całego świata. Masaaki Imai odegrał ogromną rolę w budowie i rozwoju globalnego ruchu na rzecz ciągłego doskonalenia się. Optymalizacja logistyki metodą FSL™ to koncepcja i zbiór wskazówek, które mogą pomóc w ograniczeniu marnotrawstwa, zwiększeniu efektywności i wprowadzeniu firmy na zupełnie nowy poziom. W swojej trzeciej książce Masaaki Imai zadaje bardzo ważne pytanie: „Dlaczego po tylu latach tak niewiele firm stosuje rozwiązania lean?”. Winą za taki stan rzeczy obarcza dyrektorów generalnych i członków rad dyrektorów, którzy dbają przede wszystkim o akcjonariuszy, w mniejszym zaś stopniu o klientów. Geniusz tej książki tkwi w tym, że Imai proponuje jednoznaczne i szczegółowe rozwiązania, które pozwalają z tym problemem się uporać. Jego ocena FSL (przepływ, synchronizacja, poziomowanie) pozwala określić aktualny status firmy przez pryzmat sprawności operacyjnej i realizacji założeń lean. Imai po raz kolejny oferuje menedżerom z całego świata cenną porcję wiedzy. - Art Byrne, były dyrektor generalny Wiremold Company, autor książek Jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management oraz Jak wdrożyć Lean. Praktyczny poradnik Masaaki Imai wprawnie opisuje szanse i zagrożenia strategiczne, które wiążą się z przechodzeniem do modelu lean. W zwięzły sposób podsumowuje największe wyzwania, mówiąc: „Tradycyjne firmy w maksymalnym stopniu wykorzystują swoje zasoby, żeby uzyskać minimalne wyniki, natomiast firmy lean w minimalnym stopniu wykorzystują zasoby, żeby uzyskać maksymalne wyniki”. Liderzy nie powinni – nie mogą – przejść obok tego wyzwania obojętnie. W książce KAIZEN ™ jako strategia czytelnik znajdzie liczne przykłady na to, że kazein może pozytywnie wpływać na organizację, otwierając jej drogę do wyników, o jakich marzy każdy lider. - profesor Bob Emiliani, Connecticut State University Wspaniałe domknięcie trylogii o podejściu KAIZEN™, za którym stoi niespotykana dojrzałość, wiedza i doświadczenie Masaaki Imai. Kompendium wiedzy praktycznej dla menedżerów chcących zmieniać świat, pokazujące, jak uwalniać się od dawnego dziedzictwa i łamać stare paradygmaty, jak zastąpić wyrafinowane narzędzia i metody do rozwiązywania problemów za pomocą zdroworozsądkowego, niskokosztowego podejścia, jak zastąpić tradycyjny paradygmat zarządzania operacyjnego, jakim jest ilość i szybkość, bardziej efektywnym podejściem: oceną przepływu, synchronizacji i poziomowania (FSL™). Autor zaprasza nas w wyjątkowy i charakterystyczny dla niego sposób w kolejną, fascynującą podróż pod znakiem kaizen, w której króluje swobodny przepływ. - Mariusz Bryke, CEO Kaizen Institute Poland Masaaki Imai promuje koncepcję kaizen od ponad 40 lat, rozwijając ją jako myśl, promując słowem i wcielając w czyn. Współpracował z twórcą Systemu Produkcyjnego Toyoty Taiichi Ohno i jest założycielem Kaizen Institute, wiodącej światowej firmy konsultingowej zajmującej się wdrażaniem koncepcji ciągłego uczenia się w biurach na całym świecie. Sam również prowadzi wykłady i pracuje jako konsultant. Jego książki Kaizen oraz GEMBA Kaizen przyczyniły się do upowszechnienia tytułowej koncepcji na całym świecie. Zyskały sobie status globalnych bestsellerów i zostały przetłumaczone na wiele języków, nadal też stanowią ważny punkt odniesienia dla wszystkich osób zainteresowanych tematem. Są przysłowiową „biblią” ciągłego rozwoju. Wstęp do wydania polskiego Przedmowa (Charlie Sharman) Wprowadzenie (Masaaki Imai) Moja pierwsza książka o kaizen Moja druga książka o kaizen Moja trzecia książka o kaizen Taiichi Ohno i ja Znaki towarowe KAIZENt oraz FSLt Podziękowania O Kaizen Institute Wprowadzenie do koncepcji przepływu, synchronizacji i poziomowania (FSL) ROZDZIAŁ 1. DZISIEJSZY ŚWIAT BIZNESU Nadwyżka mocy przerobowych systemów produkcyjnych Kto się ma zachwycać: akcjonariusz czy klient? Instytucje przyznające nagrody i certyfikaty Pięta achillesowa współczesnego kapitalizmu Zachwyt akcjonariusza kontra zadowolenie klienta Współczesna koncepcja ładu korporacyjnego ROZDZIAŁ 2. FIRMY TRADYCYJNE A FIRMY LEAN Jak przejść od modelu tradycyjnego do modelu lean Podejście tradycyjne Mit pierwszy: hurtem będzie taniej Mit drugi: planowanie produkcji na podstawie prognozy sprzedaży i wskaźnika stanów magazynowych Fatalne niedociągnięcia i klątwa tradycyjnej działalności operacyjnej Nadmierne zużycie zasobów Kontrola zmienności operacyjnej (baratsuki) jako sposób na utrzymanie dobrej jakości Jakość i koszty Elastyczność jako odpowiedź na zmiany na rynku Potrójna funkcja firmy Rozwój nowego produktu Masahiro Sakane w fabrykach joint-venture. Analiza przypadku Błędne postrzeganie zdrowego rozsądku w modelu tradycyjnym Funkcjonowanie gemba w wersji idealnej Standaryzacja 5S, czyli utrzymywanie porządku w miejscu pracy Eliminacja muda ROZDZIAŁ 3. DYREKTOR GENERALNY I RADA DYREKTORÓW Fixing the Game Akcjonariusze na tle innych interesariuszy Kształtowanie ładu korporacyjnego w Japonii Przypadek Sumitomo ROZDZIAŁ 4. AKCJONARIUSZE A KLIENCI Dwie opowieści Rogera Martina Zadowolenie klientów a strategia lean Akcjonariusze na tle innych interesariuszy Spostrzeżenia Sanforda M. Jacoby‘ego Definicja interesariusza Myślenie przez pryzmat interesariusza w świetle bieżących trendów Moje stanowisko ROZDZIAŁ 5. ANALIZA PRZYPADKU: KOA Wdrażanie Systemu Produkcyjnego KOA Usprawnienie fizycznej dystrybucji i funkcji produkcyjnych w obrębie gemba Zmiany wdrożone w Systemie Produkcyjnym KOA w ramach KPS ROZDZIAŁ 6. PRZYPADEK FIRMY PRODUKCYJNEJ YOKOMORI Prace konsultacyjne z Yokomori Dwa warunki porozumienia Cel konsultacji: osiągnięcie przepływu działalności operacyjnej Wprowadzenie koncepcji heijunka oraz przepływu produkcji Poziomowanie Przejście od gniazda do przepływu 5S i zarządzanie wizualne ROZDZIAŁ 7. TOYOTA I OHNO Przejście od modelu tradycyjnego do działalności lean Narodziny Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS) Krótko po kapitulacji Japonii w drugiej wojnie światowej Równoległa obsługa wielu maszyn Recesje Równoległa obsługa wielu procesów Just-in-time i Kiichiro Toyoda Doświadczenia wyniesione przez Kiichiro z wizyty w Wielkiej Brytanii Model supermarketu Restrukturyzacja finansowa a restrukturyzacja organizacyjna Wizyta Ohno w Stanach Zjednoczonych Praca standaryzowana Nastawienie na klienta ROZDZIAŁ 8. SAKICHI TOYODA Młodzież w okresie restauracji Meiji Wystawa międzynarodowa i pierwsze patenty Toyoda Automated Weaving i jidoka Dziedzictwo Sakichi Toyody ROZDZIAŁ 9. HISTORIA GM Restrukturyzacja finansowa a restrukturyzacja operacyjna Proces restrukturyzacji Dlaczego kierownictwo wysokiego szczebla nie wdraża lean? ROZDZIAŁ 10. MITSUTOSHI SATO I JEGO STUDIA PRZYPADKÓW Przypadek pierwszy: Miyoshi Plant Przypadek drugi: Otowa Seisakusho (Tokai Rika Company) Przypadek trzeci: Hino Automobile Company Przypadek czwarty: Miyoshi Plant ROZDZIAŁ 11. PARTS SEIKO Kaizen w Parts Seiko Fabryka jako showroom ROZDZIAŁ 12. PRZYPADEK YAZAKI TENRYU Trzyletni projekt budowy elastycznego systemu lean ROZDZIAŁ 13. KOMY, PRODUCENT LUSTER. MAŁA FIRMA, KTÓRA STAWIA SOBIE AMBITNE CELE Lustra Komy Inspiracja działalnością rolniczą Lista klientów firmy Komy Filozofia Komy Nowe wyzwanie Początki działalności w branży lotniczej A dalej... ROZDZIAŁ 14. PRZEPŁYW Przepływ jako źródło korzyści Minimalne wykorzystanie czasu Eliminacja muda, mura i muri Poprawa jakości Zmiana behawioralna Zmiana kulturowa Entropia w zakładzie produkcyjnym Odpowiedzialność menedżera Płynny, niezakłócony i szybki przepływ Dwie formy przepływu materiałów Przepływ poziomy Pionowy przepływ materiałów w działalności operacyjnej warsztatu Przepływ informacji Przepływ informacji w modelu tradycyjnym: z góry strumienia w dół strumienia Przepływ informacji w modelu lean: z dołu strumienia w górę strumienia Przepływ układu procesów Przepływ fizyczny operatorów Przepływ jednej sztuki Wymogi wstępne związane z wprowadzeniem przepływu jednej sztuki Samodyscyplina i przywiązanie do szczegółów w obrębie gemba Minimalne zaangażowanie zasobów Zapasy Zarządzanie w wymiarze międzyfunkcyjnym Myślenie "my kontra oni" a interesariusze ROZDZIAŁ 15. FSL, CZYLI NOWE KRYTERIA OCENY STATUSU FIRMY W KATEGORIACH LEAN Audyt i ocena FSL Przepływ Synchronizacja (doukika) Poziomowanie (heijunka) Audyt i ocena działalności operacyjnej lean przez pryzmat FSL Ocena bieżącego statusu FSL Rola dyrektora generalnego Wzór na udane wdrożenie strategii lean ROZDZIAŁ 16. PRZEPŁYW A TPS Istota TPS Poziomowanie (heijunka) Ustalanie i utrzymywanie sekwencji heijunka Praca ciągniona w sekwencji produkcyjnej. Kanban ROZDZIAŁ 17. WSPÓŁPRACA Z TAIICHI OHNO. RELACJA FUJIO CHO Pozostałe wnioski Cho ze współpracy z Ohno ROZDZIAŁ 18. OCENY FSL W PRAKTYCE Dwa modele działalności operacyjnej Porównanie dwóch systemów Charakterystyka firmy lean Główne działania w ramach FSL Lista kontrolna dla FSL Narzędzia kaizen stosowane w zarządzaniu zasobami ludzkimi Wskaźnikowe punkty odniesienia w ocenie statusu lean Narzędzia kaizen stosowane w zarządzaniu jakością Narzędzia kaizen stosowane w zarządzaniu sprzętem Lista kontrolna wizyty w gemba Obserwacje pracy operatora Obserwacje dotyczące 5S Zarządzanie wizualne Lista kontrolna do oceny statusu przepływu Lista kontrolna do diagnozy gemba kaizen Zadania kierownictwa Narzędzia do kształtowania FSL ROZDZIAŁ 19. OSTATNIA GRANICA. STRATEGIA LEAN Różnice Przyczyny niepowodzenia we wdrażaniu lean Jedna z wad wdrożenia lean Brak kryteriów oceny systemu operacyjnego Znaczenie strategii lean Zarządzanie stanami magazynowymi. Przypadek Union Carbide Tunel Nipponzaka Potrójna katastrofa Zapasy magazynowe Kolejna cecha strategii lean Nauka poprzez działanie Zagadnienia atrakcyjne dla kierownictwa firm Długa droga do zmiany nastawienia Towarzysząc Taiichi Ohno Dzień Sądu ROZDZIAŁ 20. WYBRANE WYPOWIEDZI TAIICHI OHNO Wypowiedzi ze źródeł japońskich ROZDZIAŁ 21. APEL W SPRAWIE OCENY FSL Wdrażanie strategii FSL Przegląd gemba produkcyjnego Dlaczego powstała trzecia książka Posłowie (Euclides Coimbra) O autorze 248 stron, Format: 15.8x23.3cm, oprawa miękka
Po otrzymaniu zamówienia poinformujemy, |
