STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW JAK PRZEŁOŻYĆ STRATEGIĘ NA DZIAŁANIE KAPLAN R. NORTON D. Księgarnia

W niniejszej publikacji autorzy prezentują, uznany za rewolucyjny, system mobilizowania ludzi do wypracowania misji przedsiębiorstwa.

Jest to system zarządzania oparty na całościowym pomiarze zrównoważonych zestawień wskaźników, łączący przyszłe tj. strategiczne cele ze wskaźnikami dotyczącymi bieżących zadań.

Robert S. Kaplan jest profesorem rachunkowości w Harvard Business School. Poprzednio wykładał na Wydziale Zarządzania Przemysłem Uniwersytetu Carnegie-Mellon, gdzie w latach 1977-1983 był także dziekanem. Jest konsultantem wielu czołowych przedsiębiorstw z Ameryki Północnej i Europy w zakresie systemów mierzenia efektywności i zarządzania kosztami. Wykłada na całym świecie, prowadzi regularne seminaria w Ameryce Północnej, Europie i Izraelu. Zasiada w radach nadzorczych J.I. Kislak Organization (w Miami), Renaissance Solutions oraz w Komitecie Naukowym Członków Politechniki w Izraelu. Jego badania naukowe koncentrują się na nowoczesnych systemach analizy kosztów i mierzenia efektywności przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych w warunkach dynamicznych zmian otoczenia.

David P. Norton jest prezesem Renaissance Solutions Inc., międzynarodowej firmy konsultingowej specjalizującej się w systemach mierzenia efektywności i doskonaleniu organizacji. Założyciel Nolan, Norton & Company, której był prezesem przez 17 lat, do przejęcia firmy przez Peat Marwick. Jest członkiem Instytutu Politechnicznego Worcester oraz byłym dyrektorem Stowarzyszenia Inżynierów - Doradców Gospodarczych. Wielokrotnie kierował zespołami projektowymi u swoich klientów. Laureat ,,Nagrody za Doskonałość" przyznanej za wsparcie Ministerstwa Obrony w doskonaleniu podejścia do zarządzania informacją.

Spis treści

Przedmowa (prof. Alicja Jaruga)

Wstęp do wydania polskiego (Krzysztof Pniewski, Mariusz Polakowski - Arthur Andersen)

Wstęp

1. Mierzenie efektywności i zarządzanie w wieku informacji

1.1. Konkurencja w wieku informacji

1.1.1. Nowe warunki funkcjonowania firm

1.2. Tradycyjny model rachunkowości finansowej

1.3. Strategiczna karta wyników

1.3.1. Strategiczna karta wyników jako system zarządzania

Podsumowanie

2. Dlaczego firmie jest potrzebna strategiczna karta wyników?

2.1. Mierzenie efektywności finansowej

2.2. Strategiczna karta wyników

2.2.1. Perspektywa finansowa

2.2.2. Perspektywa klienta

2.2.3. Perspektywa procesów wewnętrznych

2.2.4. Perspektywa rozwoju

2.3. Powiązanie wyników we wspólną strategię

2.3.1. Związki przyczynowo-skutkowe

2.3.2. Czynniki przyszłego sukcesu

2.4. Czy należy odrzucić mierniki finansowe?

2.5. Cztery perspektywy - czy to wystarczy?

2.6. Jednostka organizacyjna - dla kogo budować kartę wyników?

2.7. Pozycjonowanie strategiczne czy kluczowe kompetencje?

Dodatek

CZĘŚĆ I - JAK MIERZY Ć REALIZACJ Ę STRATEGII

3. Perspektywa finansowa

3.1. Powiązanie celów finansowych ze strategią przedsiębiorstwa

3.1.1. Zarządzanie ryzykiem

3.1.2. Tezy strategiczne perspektywy finansowej

3.1.3. Cele i mierniki zarządzania ryzykiem

Podsumowanie

4. Perspektywa klienta

4.1. Segmentacja rynku

4.1.1. Podstawowe mierniki w perspektywie klienta

4.1.2. Pozostałe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi

4.2. Kenyon Stores: bezpośrednia sprzedaż na rynku masowym

4.2.1. Atrybuty produktu

4.2.2. Relacje z klientami: atmosfera zakupów

4.2.3. Marka i wizerunek

4.3. Rockwater: bezpośrednia sprzedaż indywidualnym klientom

4.4. Pioneer Petroleum: pośrednia sprzedaż na rynku masowym

4.5. Czas, jakość i cena

Podsumowanie Dodatek

5. Perspektywa procesów wewnętrznych

5.1. Łańcuch wartości wewnętrznych procesów gospodarczych

5.1.1. Procesy innowacyjne

5.1.2. Procesy operacyjne

5.1.3. Obsługa posprzedażna

5.2. Przykłady perspektywy procesów wewnętrznych

5.2.1. Kenyon Stores

5.2.2. Metro Bank

5.2.3. Pioneer Petroleum

Podsumowanie Dodatek

6. Perspektywa rozwoju

6.1. Potencjał kadrowy

6.2. Podstawowe mierniki kadrowe

6.2.1. Mierzenie satysfakcji pracowników

6.2.2. Mierzenie rotacji pracowników

6.2.3. Mierzenie wydajności pracowników

6.3. Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju

6.4. Zmiana kwalifikacji pracowników

6.5. Możliwości systemów informacyjnych

6.6. Motywacja, decentralizacja i zbieżność celów

6.6.1. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw

6.6.2. Mierzenie usprawnień

6.6.3. Mierzenie zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji

6.6.4. Mierzenie efektywności zespołów

6.7. Pominięte mierniki

6.8. Mierniki jako sygnalizatory

Podsumowanie

7. Powiązanie mierników ze strategią firmy

7.1. Powiązanie mierników ze strategią firmy

7.1.1. Zachowanie zależności przyczynowo-skutkowych

7.1.2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu

7.1.3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi

7.2. Mierniki realizacji strategii a mierniki kontroli bieżącej: ile mierników powinna zawierać strategiczna karta wyników

7.3. Co złego może się przytrafić dobrym miernikom, czyli jak mierniki diagnostyczne mogą uzupełnić mierniki strategiczne

Podsumowanie

8. Struktura i strategia

8.1. Strategia przedsiębiorstwa a strategia korporacji

8.2. Wartość i rola korporacji

8.3. Joint ventures i alianse strategiczne

8.4. Piony wsparcia

8.5. Organizacje nienastawione na zysk oraz organizacje rządowe

8.5.1. Obsługa mieszkańców: zapewnić doskonałą obsługę mieszkańcom miasta

8.5.2. Odpowiedzialne gospodarowanie finansami: być dobrym powiernikiem pieniędzy mieszkańców miasta

8.5.3. Skuteczność wewnętrznych działań : zwiększać efektywność świadczonych usług przy takim samym budżecie, dzięki poprawie wydajności procesów operacyjnych

8.5.4. Innowacje i uczenie się : odkrywać nowe usługi i procesy, by usprawnić przyszłe działania

Podsumowanie

CZĘŚĆ II - ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM STRATEGII

9. Osiągnięcie strategicznej zbieżności celów: od najwyższego do najniższego szczebla organizacji

9.1. Programy informacyjne i edukacyjne

9.2. Proces komunikacji z zarządem i akcjonariuszami korporacji

9.2.1. Skandia: pewna korporacja prezentuje kartę wyników akcjonariuszom

9.3. Powiązanie strategicznej karty wyników z celami indywidualnymi i zespołowymi

9.4. Powiązanie z systemem wynagradzania

Podsumowanie

10. Cele szczegółowe, alokacja zasobów, inicjatywy i budżety

10.1. Ustalanie ambitnych celów

10.2. Identyfikacja inicjatyw strategicznych

10.2.1. Program "Pominięte mierniki"

10.2.2. Programy ciągłego doskonalenia powiązane ze wskaźnikami tempa zmian

10.2.3. Inicjatywy strategiczne nakierowane na radykalne usprawnienia w kluczowych obszarach

10.2.4. Identyfikacja najważniejszych inicjatyw wspólnych dla różnych obszarów działania oraz inicjatyw na poziomie korporacji

10.2.5. Powiązanie strategii z alokacją zasobów i budżetowaniem

Podsumowanie

11. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się

11.1. Od nakazów i kontroli do strategicznego uczenia się

11.2. Elementy strategicznego uczenia się

11.3. Wspólny system zarządzania strategicznego

11.4. Kontrola realizacji strategii

11.4.1. Analiza korelacji

11.4.2. Analiza scenariuszy / gry menedżerskie

11.4.3. Raporty opisowe

11.4.4. Przegląd inicjatyw

11.4.5. Analizy porównawcze

11.5. Zespołowe rozwiązywanie problemów

11.5.1. Zespoły łączące specjalistów z wielu dziedzin

11.5.2. Przegląd strategii

11.5.3. Ciągły proces strategicznego uczenia się na zasadzie podwójnej pętli

Podsumowanie

12. Wdrażanie systemu zarządzania opartego na strategicznej karcie wyników

12.1. Wdrażanie strategicznej karty wyników

12.2. Aspekt dynamiczny: mobilizowanie organizacji

12.3. Tworzenie zintegrowanego systemu zarządzania

12.3.1. Formułowanie i aktualizacja strategii

12.3.2. Powiązanie strategii z celami osobistymi i systemem wynagradzania

12.3.3. Powiązanie z planowaniem, alokacją zasobów oraz budżetami

12.3.4. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się

12.4. Uwaga: to nie takie proste, jak się wydaje

12.4.1. Błędy strukturalne

12.4.2. Błędy organizacyjne

12.5. Jak zarządzać w oparciu o strategiczną kartę wyników?

12.5.1. Rola liderów w procesie zmian

12.5.2. Jak sterować procesem zarządzania strategicznego?

Podsumowanie - przełożenie strategu na konkretne działania

Aneks

A.1. Określenie celu wdrażania strategicznej karty wyników

A.1.1. Wyjaśnianie i uzgadnianie strategii

A.1.2. Koncentracja na realizacji celów

A.1.3. Decentralizacja i kreowanie liderów

A.1.4. Wpływ na kształtowanie strategii

A.2. Liderzy wdrożeń

A.3. Proces wdrażania strategicznej karty wyników

A.3.1. Definiowanie architektury systemu mierzenia efektywności

A.3.2. Uzgadnianie celów strategicznych

A.3.3. Analiza i wybór mierników

A.3.4. Opracowywanie planu wdrażania

A.4. Ramy czasowe wdrażania karty wyników

Podsumowanie

O autorach

273 strony, miękka oprawa

Po otrzymaniu zamówienia poinformujemy,
czy wybrany tytuł polskojęzyczny lub anglojęzyczny jest aktualnie na półce księgarni.